برای موفقیت در کارتیمی حتما به این نکات توجه کنید

چیزی که در همکاری اهمیت دارد، شخصیت، نگرش یا سبک رفتاری اعضای تیم نیست. بلکه آنچه تیم ها برای پیشرفت نیاز دارند "شرایطی توانمند کننده" است

برای موفقیت در کارتیمی حتما به این نکات توجه کنید

تیم های کاری امروزی با تیم هایی که در گذشته فعالیت می کردند چهار فرق اساسی دارند. این تیم ها از نظر اعضاء تشکیل دهنده آنها متنوع ترهستند، به لحاظ جغرافیایی پراکنده ترند، ارتباطات بین اعضاء آنها به صورت دیجیتال واز طریق اینترنت است و پویاتر هستند به این معنی که اعضاء آنها در حین کار مکرراً تغییر می کنند. اگرچه برخی مواقع موانعی که بر سر راه این تیم ها ظاهر می شوند جدید به نظر می رسند، اما موفقیت آنها ٰ مثل سابق کماکان به داشتن مجموعه ای از مهارت های اساسی و بنیادی در کار گروهی بستگی دارد.

اصول بنیادی تیم های کاری ثمر بخش و موثر در دهه هفتاد توسط ریچارد هاکمن(Richard Hackman) تدوین شد. او که پیشگام دانش رفتار سازمانی است در سالهای هفتاد میلادی مطالعاتش را روی تیم ها آغاز کرد و طی بیش از چهار سال تحقیق به دیدگاهی نو دست یافت. دیدگاه هاکمن بطور خلاصه چنین است:  چیزی که در همکاری اهمیت دارد، شخصیت، نگرش یا سبک رفتاری اعضای تیم نیست. در عوض، آنچه تیم ها برای پیشرفت نیاز دارند "شرایطی توانمند کننده" است.  ما در مطالعات خودمان به این نتیجه رسیدیم که سه شرط قدیمی هاکمن یعنی هدف و جهتی برانگیزاننده، سازماندهی قوی، و بستری توانمند کننده، امروز هم کماکان برای موفقیت تیم ها ضروری هستند. در حقیقت، در دنیای امروز به این سه شرط باید بیشتر از گذشته توجه شود. ما همچنین دیده ایم که تیم های امروزی در برابر دو مشکل آسیب پذیر هستند و تحت تاثیر آنها فرسوده می شوند _ اول نحوه تفکر غیرجمعی و تقابلی که «ما را در مقابل آنان قرار می دهد» و دوم « جریان ناقص اطلاعات». برای غلبه بر این دو مشکل، به چهارمین شرطِ مهمِ داشتنِ یک تیمِ موفق یعنی - ذهنیت مشترک - نیاز داریم.


در رابطه با تحقیق

در رابطه با این تحقیق باید بگوییم که ما طی 15 سال گذشته، تیم ها و گروه های مختلف را به صورت همزمان مورد مطالعه قرار داده ایم. در سازمان های جهانی 9 پروژه تحقیقاتی عظیم داشته ایم که شامل بیش از 300 مصاحبه  و 4200 نظرسنجی با رهبران تیم ها و مدیران بوده است. تیم های مورد بررسی ما، در پروژه های متنوعی مانند توسعه محصول، فروش، عملیات، امورمالی، تحقیق و توسعه، مدیریت ارشد و در طیف گسترده ای از صنایع مانند نرم افزار، خدمات حرفه ای، ساخت منابع طبیعی و محصولات مصرفی فعالیت داشتند. علاوه بر این ها، ما جلسات آموزشی در مورد اثربخشی تیم ها را برای هزاران نفر از رهبران و اعضا تیم ها برگزار می‌کنیم. روایت ها و تجربیات آن ها نیز متقابلا ما را در مورد جنبه های مختلف کار تیمی آگاه تر می سازد. 

 یافته کلیدی ما برای رهبران این است که: با این که تیم ها با چالش های بسیار پیچیده ای روبرو هستند، با این حال عواملی که در موفقیت آنها تاثیر شگرفی دارند تعداد نسبتا محدودی هستند. مدیران می توانند با شناخت و درک آن عوامل و تمرکز بر اجرای صحیح آنها، به نتایج شگرفی دست پیدا کنند.


چهار شرط توانمند سازی

بیایید با هم شرایطی را که به تیم های متنوع، پراکنده، دیجیتال و پویای امروزی کمک می کنند تا عملکردی قوی داشته باشند، بررسی و دقیقا مشحص کنیم. برای اینکه این بررسی را از این به بعد راحت تر ادامه دهیم، از این به بعد تیم های کاری با مشخصات فوق را تیم های چهار وجهی (1) می نامیم

1. سمت وسویی جذاب و متقاعد کننده
اساس و بنیان یک تیم عالی داشتن هدف مشترک است. هدفی که باعث می شود اعضای تیم برای رسیدن به آن انگیزه پیدا کنند، جهت گیری کنند و متعهد شوند. تیم ها اگر هدف مشخصی نداشته باشند و ندانند که به کدام سمت می روند، نمی توانند به اندازه کافی تلاش کنند. اهداف یک تیم اولا باید چالش برانگیز باشند (اهداف متوسط معولا انگیزه کافی ایجاد نمی کنند) اما نه آنقدر چالش بر انگیز  و پر زحمت، که اعضای تیم را دلسرد کند. ثانیا اهداف باید با پیامدهایی همراه باشند تا افراد مشتاق دستیابی به آن ها شوند. این پیامد ها می توانند دستاوردهایی بیرونی مانند دریافت پاداش مالی، قدردانی، ارتقای شغلی و یا اتفاقاتی درونی مانند رضایتمندی شخصی و احساس مفید بودن باشند

در تیم های چهار وجهیِ جهت گیری مشترک امری بسیار مهم است زیرا افرادی با گذشته و سوابق کاری متفاوت، خیلی راحت می توانند برداشت های متفاوتی از هدف اصلی تیم پیدا کنند. این اتفاق مخصوصا در تیم های مجازی که بصورت پراکنده و دور از هم کار می کنند محتمل تر است. در این مورد مطالعه ای روی یک تیم کاری که اعضای آن در سطح جهانی پراکنده بودند انجام دادیم. نتیجه ای که گرفتیم این بود که تمامی اعضاء درباره اینکه که خدمت به مشتری و رضایت او هدف اصلی آنهاست توافق نظر داشتند، اما درک آنها در باره معنای همین هدف در مکان های جغرافیایی مختلف، متفاوت بود. آنهایی که  در کشور نروژ مستقر بودند این هدف را ارائه محصولی با کیفیت بالا، صرف نظر از هزینه آن می دانستند. در همان حال، هم تیمی های آنها در انگلستان  درک متفاوتی داشتند و فکر می کردند که اگر نیاز مشتری را می توان با محصولی با ٪75 درصد کیفیت مورد نظر برآورده کرد، بهتر آن است که راه حل ارزانتر انتخاب شود. فقط با انجام گفتگوهایی صریح و بی پرده می شد چنین تعارضی را حل کرده و به وحدت نظر مشخص تر و دقیق تری در مورد اهداف تیم دست پیدا کرد.

2. سازماندهی نیرومند
منظور از سازماندهی نیرومند داشتن این سه مشخصه است. اول اینکه تیم ها باید با تعداد و ترکیب درستی از اعضاء تشکیل شود. دوم اینکه فرایند های کاری تیم باید بصورتی بهینه طراحی شده و شرح وظایف همه اعضاء مشخص وتهیه شده باشند و سوم اینکه نُرم ها و هنجارهای رفتاری غالب در تیم باید طوری باشند که از رفتار های مخرب جلوگیری و دینامیسم درونی مثبت را در تیم ارتقاء دهند.

برای اینکه تیم ها کارایی بالایی داشته باشند باید قابلیت های اعضای آنها مکمل هم باشند. لازم نیست که تک تک افراد، مهارت های فنی و اجتماعی بالایی داشته باشد، اما لازم است که تیم در کلیت خود حتما به مجموعه پویایی از مهارت های فنی و مهارت های اجتماعی مجهز باشد. تنوع در دانش و تخصص، دیدگاه ها و چشم اندازها و همچنین سن، جنسیت و نژاد اعضاء، می تواند به خلاقیت تیم ها بیافزاید و از تقلید و دنباله روی کورکورانه از دیگران و تفکرگروهی جلوگیری کند.  

اعضاء با سوابق و زمینه های متفاوت، غالبا اهداف تیم را به اشکال های متفاوتی تفسیر می کنند

این همان جایی است که تیم های چهار وجهی غالبا برتری خود را به نمایش می گذارند. در تحقیقاتی که در بانک جهانی انجام دادیم دریافتیم که داشتنِ همزمانِ اعضائی با پیشینه بین الملل(Cosmopolitan) ، یعنی کسانی که در چندین کشور زندگی و کار کرده و به چندین زبان مسلط هستند، به همراه اعضاءِ محلی - یعنی افرادی که در همان جایی که الان کار می کنند، قبلا زندگی کرده و ریشه داشته و ارتباطات محلی فراوانی دارند - مزیت فراوانی برای تیم ها به همراه می آورد.  اعضاءِ با پیشینه بین المللی (Cosmopolitan) با خودشان آن نوع  دانش و مهارت فنی و تخصصی را به همراه می آورند که در موارد و موقعیت های بسیاری می توانند به کار گرفته شوند. و اعضائی که ریشه های محلی دارند، دانش و بصیرتِ لازم در زمینه سیاست، فرهنگ و سلیقه یک منطقه جغرافیایی خاص را به تیم عرضه می کنند. حضور همزمان این دو گروه تیم را غنی تر می کند. برای مثال، ترکیب تیمی بین المللی/محلی برتری خود را در یکی از پروژه های بانک جهانی برای بازسازی یک منطقه زاغه نشین در غرب آفریقا نشان داد. نظر یکی از اعضای تیم با ریشهِ محلی این بود که برای کمک به ساکنین برای پرداخت حق اشتراک سیستم آب و فاضلاب جدیدی که در حال احداث بود، یک سیستم مالی-اعتباری منطقه ای طراحی و اجرا شود، در حالیکه عضوی دیگر از همان تیم با پیشینه بین المللی، اطلاعات ارزشمندی را در مورد مشکلاتی که اجرای چنین برنامه هایی در کشور های دیگر به وجود آورده بود به اشتراک می گذاشت. نتیجه این شد که تیم کاری بانک جهانی،  با در نظر گرفتن هر دوی این نظرات، طراحی مناسب تری را برای این پروژه ارائه داد.

 بعضی وقت ها اضافه کردن یک عضو بیشتر به تیم، یکی از راه هایی است که از وجود همه مهارت های لازم و تنوع ضروری در تیم اطمینان پیدا کنیم. اما توجه داشته باشید که بیشتر شدن تعداد اعضا معمولا با بیشتر شدن هزینه ها همراه است. رهبران تیم ها باید بدانند که فقط باید در صورت ضرورت عضو جدیدی را به تیم اضافه کنند. نگاه داشتن تعداد اعضاء در حداقل ممکن، طوری که به کارکرد تیم لطمه نخورد بایستی هدف نهایی باشد. یکی از مدیران در این زمینه می گفت که هر زمان درخواستِ گرفتنِ عضوِ جدیدی به او می رسد اولین چیزی که می خواهد بداند این است که آن عضو جدید چه ارزش های جدیدی می تواند به تیم اضافه کند، و در مواردی که ظرفیت تیم پر است کدام عضوِ تیم باید حذف شود.

کارهای تیمی باید به صورت عادلانه ای بین همه پخش شوند. لازم نیست حتما تک به تک کارهای تیم، همگی خلاقانه و الهام بخش باشند. واقعیت این است که معمولا بیشتر کارها به مقدار معینی زحمت و سخت کوشی نیاز دارند.  رهبران تیم می توانند انگیزه زیادی در کل تیم ایجاد کنند بشرط اینکه اولا آنچنان عمل کنند که تیم، وظیفه اتمام کار از صفر تا صد را عهده دار شود، ثانیا تیم، خودگردانی و استقلال زیادی در مدیریت کار داشته باشد و ثالثا همه اعضاءِ تیم مطمئن باشند که بازخوردِ عملکردِ خود را در پایان و در آینده دریافت خواهند کرد.

در تیم های چهار وجهی، غالباً قسمت‌های مختلف یک کار در مکان‌های  مختلف و توسط افراد متفاوت انجام می شوند که این کار چالش‌هایی با خود به همراه می آورد. یک تیم طراحی نرم افزار واقع در سانتا کلارای کالیفرنیا را در نظر بگیرید که یک سری کد برنامه نویسی برای ویرایش شبانه به شرکای کاری خود خود در بنگلور هندوستان می فرستد. چنین کاری، یعنی کار شبانه روزی و در سطح جهانی، این روزها کاری رایج است چرا که شرکت ها به دنبال استفاده از اختلاف زمانی مناطق مختلف جغرافیایی به نفع خود هستند. اما در گفت و گویی که با اعضای این تیم در هندوستان داشتیم فهمیدیم که این تقسیم کار یک نوع بی انگیزگی ایجاد می کرده است. چرا که تقسیم کار و ارتباط  کاری آنها طوری بود که باعث می شد اعضای تیم در هندوستان درک جامعی از کلیت کار و از اینکه چطور قطعات مختلف برنامه با هم یکپارچه شده و کار خواهند کرد ندشته باشند. همچنین آنها کنترل ناچیزی روی اینکه کدام قسمت از کار را و چگونه باید انجام دهند داشتند. علاوه بر این، برنامه نویسان مستقر در بنگلورهندوستان فقط زمانی بازخورد دریافت می کردند که آنچه ارسال کرده بودند نامناسب تلقی می شد. با تقسیم مجدد کار به نحوی متفاوت، احساس مالکیت آنها روی کل بسته های کاری افزایش یافت که نوبه خود باعث افزایش انگیزه و تعامل بهتر بین اعضای تیم  و بهبود کیفیت، کمیت و کارایی عملکرد آنها شد.

 

رفتارها درونی مخرب می توانند تلاش های مشترک  را تضعیف کند. همه ما شاهد مواردی بوده ایم که اعضای تیم اطلاعات را از یکدیگر دریغ می کنند، برای پیروی از خود به هم تیمی ها فشار می آورند، از پذیرفتن مسئولیت می پرهیزند، دیگران را سرزنش می کنند و موارد مشابهی که نتیجه ای بجزکاهش انسجام تیم ندارند. تیم ها می توانند با وضع هنجار های رفتاری شفاف، احتمال عملکرد ضعیف را کاهش دهند. منظور ما وضع برخی مقررات و جاری سازی آنها در مورد تعداد اندکی از کارهاست که اعضا باید همیشه انجام دهند ( مانند حضور به موقع در جلسات و فرصت دادن به همه برای صحبت و اعلام نظر ) و کارهایی که هرگز نباید انجام شوند (مانند وسط صحبت دیگران پریدن ) می باشد. جاری کردن چنین روش هایی به ویژه هنگامی حائز اهمیت است که اعضای تیم بر بستر فرهنگ های متعدد، مختلف و متفاوت ملی، منطقه ای یا سازمانی فعالیت می کنند و ممکن است دید مشترک در مورد نحوه رفتاردر گروه بین آنها وجود نداشته باشد. مثلا در مورد اهمیت وقت شناسی ممکن است هر فرهنگی دیدگاه خودش را داشته باشد که با دیدگاه فرهنگ دیگری متفاوت باشد. باید بخاطر داشت که در تیم هایی که اعضاء آنها همواره در حال تغییر هستند، تکرار، یادآوری و اعلام  صریح و شفاف هنجارهای رفتاری در تیم  در فواصل منظم، امری کلیدی برای حفظ سطح مناسب عملکرد تیم است. 



3. محیط و بستری حمایتگر
وجود محیط مناسب سومین شرطی است که باعث می شود فعالیت های تیم اثر بخش شود. حضور یک سیستم پاداش در محیط باعث می شود که عملکردهای مناسب اعضاءِ تیم شناسایی و با دادن بازخورد تقویت شوند. همچنین یک سیستم اطلاعاتی که امکان دسترسی به اطلاعات مورد نیاز برای انجام کار را بدهد و یک سیستم آموزشی که دانش و تمرین های لازم و ضروری را به افراد ارائه دهد از نشانه های وجود یک بستر و محیط حمایتگر برای کار تیمی هستند. و اما آخرین و مهمترین مورد، تامین منابع مادی مورد نیاز برای انجام کار است که شامل مواردی مانند بودجه و فناوری مورد نیاز می شود. البته هرگز هیچ تیمی به تمامی آنچه که برای انجام کار طلب می کرده نرسیده است، با این وجود رهبران تیم می توانند با صرف زمان لازم،  بسیاری از مشکلات را با روش های درست حل کنند.

معمولا تامین یک محیط و بستر حمایتگر برای تیم هایی که اعضاءِ آنها به لحاظ جغرافیایی پراکنده هستند و بیشتر ارتباط آنها با یکدیگر بصورت دیجیتالی انجام می گیرد، دشوار است. زیرا منابعی که در اختیار هر عضو تیم می توان قرارداد ممکن است بسیار متفاوت باشند. برای مثال تجربه جیم را در نظر بگیرید، کسی که یک تیم جدید توسعه محصول در شرکت جنرال میلز را که تمرکز اصلیش تهیه کالا های مصرفی برای بازار مکزیک بود هدایت می کرد. با اینکه خود جیم در مینه‌سوتای آمریکا بود، تعدادی از اعضای تیمش بخشی از یک شرکت کاملا مکزیکی بودند. اعضای تیم تقلا می کردند که در مهلت مقرر به اهداف تعیین شده برسند و این تقلا باعث اصطکاک بین آنها می شد. وقتی جیم فرصت این را پیدا کرد که سری به اعضای تیم مکزیکی خود بزند، متوجه این شد که آنها چقدر از نظر امکانات فناوری پردازش اطلاعات و نیز نیروی ماهر در مضیقه هستند - مخصوصا در مقایسه با کارکنان دفتر مرکزی که امکانات بهتری داشتند. در همان یک بازدید، احساس دلسردی جیم با دیدنِ تلاشِ اعضای تیم با این امکانات کم، به تحسین تبدیل شد و او متوجه این موضوع شد که دلیل اصلی اختلافات بین افراد، کمبود دسترسی به منابع بوده است و نه تفاوت های فرهنگی.


4. ذهنیت مشترک

همانطور که هاکمن و همکارانش نشان دادند، ایجاد سه شرط اولیه توانمند‌سازی یعنی خلق هدف مشترک، سازماندهی نیرومند و ایجاد محیطی حمایتگر، زمینه های لازم برای موفقیت تیم را فراهم می کنند. اما با توجه به تحقیقاتی که ما انجام داده ایم تیم های امروزی به چیزی بیش از اینها نیاز دارند. چهار عاملی که در ابتدا توضیح دادیم و عبارت بودند از پراکندگی جغرافیایی، تنوع اعضاء و جابجا شدن مکرر افراد و نیز ارتباطات دیجیتال باعث می شوند که افرادی که تیم را تشکیل می دهند اولا در تله فکری "آنها در مقابل ما " بیفتند و ثانیا اطلاعاتی که دریافت می کنند غالبا ناقص باشد. راه حل مناسب برای رفع این دو مشکل، خلق و توسعه ذهنیت مشترک بین اعضای تیم است. کاری که رهبران  تیم ها می توانند برای غلبه بر مشکلات فوق انجام دهند،  پرورش هویت، ذهنیت و درک مشترک است که  به زدودن این دو مشکل کمک شایانی می کند.

در گذشته تیم ها معمولا گروهی همگن بودند که بصورت رو در رو با هم کار می کردند و بصورت خودبخودی و بتدریج یک ذهنیت مشترک بین آنها شکل می گرفت. اما الان دیگر اینطور نیست، تیم ها دیگر خود را یک مجموعه منسجم کامل نمی بینند، بلکه خود را بصورت مجموعه ای از چند زیرگروه کوچک می بینند. این یک واکنش طبیعی است. مغز ما از میان‌‌بر های شناختی برای درک این دنیای فوق العاده پیچیده استفاده می کند و یکی از راه های مقابله با پیچیدگی های یک تیم چهار وجهی تقسیم افراد به چند دسته تحت عنوان های مختلف است. اما نتیجه تقسیم یک تیم به زیر گروه های مختلف تقابل آنها با هم است. ما انسان ها گرایش به این داریم که زیر گروه کوچک خودمان را -  خواه عملیاتی و کاری، خواه واحد سازمانی، خواه منطقه ای و یا خواه فرهنگی باشد - مثبت تر از بقیه ارزیابی کنیم و این عادت اغلب باعث تنش و مانع همکاری می شود.



مشکلات تیم ها به دلیل تنوع در منابع بود نه اختلافات فرهنگی

این چالشی بود که آلک، مدیر یک تیم مهندسی در شرکت ITT با آن روبرو بود. کار تیم او ارائه راه حل های نرم افزاری برای اطلاعات رادیویی پیشرفته بود. افراد تیم او بین نیو جرسی و تگزاس تقسیم شده بوند و دو هر زیرگروه با تریدید و واهمه به یکدیگر نگاه می کردند. اختلاف زمانی، فرهنگ های محلی و حتی لهجه های متفاوت همه به این اختلاف ها دامن می زدند و آلک سخت تلاش می کرد که اعضا را در خط دنبال کردن استراتژی تیم، اولویت ها و انجام وظایفشان متحد نگاه دارد.  اما بتدریج اوضاع به قدری وخیم شد که هنگام یک بازدید کاری و ملاقات با مشتری، اعضای هر دو زیرگروه ترجیح دادند در هتل های مجزا اقامت کنند. در تلاش برای درست کردن اوضاع، آلک همه را به صرف شام بیرون برده بود که متوجه شد افراد تیم حتی در رستوران هم در دو ردیف صندلی مقابل هم نشسته‌اند. 

عدم دسترسی کامل به اطلاعات نیز مشکل رایجی در تیم های چهاروجهی است. خیلی وقت ها بعضی اعضاءِ تیم ها اطلاعات مهمی دارند که بقیه ندارند. یا متخصص در برخی زمینه های خاص هستند که بقیه در آن زمینه تخصص ندارند. یا بعضی افراد تازه وارد هستند و یا برخی از نظر جغرافیایی متفرق و پراکنده هستند و همه این ها روی هم رفته باعث می شوند که اطلاعات آنها درباره کاری که تیم انجام می دهد ناقص باشد. باید دانست که اطلاعاتی که نزد افراد خاصی است اگر در اختیار بقیه اعضاءِ تیم قرار نگیرند ارزش چندانی نخواهند داشت. داشتن اطلاعات مشترک بنیاد همکاری موثر است، اطلاعات مشترک باغث تشکیل مرجع مشترکی می گردد و به تیم این اجازه را می دهد که موقعیت های مختلف را تفسیر کند و به درستی تصمیم بگیرد. اطلاعات مشترک به افراد کمک می کند که همدیگر را بهتر درک کنند و کارایی را بسیار افزایش می دهد.

اما ارتباطات دیجیتالی اغلب تبادل اطلاعات را به تاخیر می اندازد. در تیم هایی که به صورت رو در رو با هم کار می کنند افراد می توانند با توجه به نشانه های غیر کلامی تشخیص دهند که چه اتفاقی دارد می افتد. برای مثال وقتی وارد یک جلسه حضوری می شویم بلافاصله می توانیم متوجه حالات افراد و گروه بشویم. و از این اطلاعات بصورت آگاهانه و یا ناخودآگاه برای تنظیم روابط بعدی با آنها استفاده کنیم. اما وقتی فقط به ارتباطات دیجیتال اتکا می کنیم درواقع این نوع اطلاعات حیاتی را از دست می دهیم.

برخی از اثرات دریافت اطلاعات ناقص، طی یک جلسه آموزشی اخیر در شرکت داروسازی تاکدا ژاپن آشکار شد. شرکت کنندگان در این جلسه  تقریبا بصورت پنجاه-پنجاه از کارمندان مستقر در ژاپن و امریکا انتخاب شده بودند. یکی از مدیران مستقر در امریکا از این فرصت برای پرسیدن سوالی که مدتی بود که ذهنش را مشغول کرده بود استفاده کرد. قبل از آن بگوییم که استراتژی شرکت تاکدا با لفظ " سختی کار مشترک " برای مقابله با اختلاف زمانی در زمان بندی تماس های اداری شبانه آسیا و آمریکا ایجاد شده بود. مدیر امریکایی متعجب بود که چرا در تماس های شبانه با همکاران ژاپنی اش، آنها هنوز در اداره هستند و تماس ها را از اداره پاسخ می دهند در حالیکه او و همکاران آمریکایی اش همیشه در خانه به این تماس ها پاسخ می دهند.پاسخ های همکاران ژاپنی اش دلایل مختلفی را برای این انتخاب روشن کرد - علاقه به جداسازی کار از زندگی، کمک گرفتن از همکاران برای مکالمه به زبان انگلیسی همکاران و کمبود فضا برای کار در یک آپارتمان معمولی در اوساکا، از جمله دلایلی بودند که همکاران ژاپنی عنوان کردند. نتیجه این بود اگرچه مدیران تاکدا می خواستند که سختی کار را تقسیم کنند اما این اتفاق نیفتاده بود. آمریکایی ها در ساعت همیشگی اداره را ترک می کردند به خانه می رفتند و با خانواده شام می خوردند و تماس تلفنی را در خانه و در حال استراحت پاسخ می دانند، در حالیکه ژاپنی ها در اداره می ماندند و دلتنگ خانواده بودند به این امید که تماس ها قبل از عزیمت آخرین قطار تمام شود.  در این مورد، اگرچه اطلاعات ناقص ارتباطی با کار نداشت، ولی مربوط به این موضوع بود که ژاپنی ها چه درکی از نحوه کار خودشان و نیز از ارتباطشان با همکاران امریکایی دارند. درک متقابل از شرایط کاری یکدیگر بود. اطلاعات همکاران یک تیم در دو نقطه دور از هم و درباره نحوه کار یکدیگر ناقص بود.

خوشبختانه، راه های بسیاری وجود دارد که رهبران تیم ها می توانند به پرورش هویت و درک مشترک کمک کنند و موانع موجود در همکاری و تبادل اطلاعات را از بین ببرند. یکی از بهترین رویکرد ها این است که مطمئن شویم که هر زیرگروه به دلیل کمک به اهداف کلی تیم، احساس ارزشمند بودن می کند و از تلاش هایش هم توسط کل تیم قدردانی می شود.

برگردیم دوباره به اّلک، مدیر تیمی که  اعضای زیرگروه های تیم او، هتل های مجزا رزرو کردند.درحالیکه او شروع به خوردن شام با اعضای زیرگروه تگزاس در یک طرف میز و زیرگروه نیو جرسی در طرف دیگر کرده بود، از روی شواهد موجود برایش مشخص بود که تیم او داشت از هم می پاشید. در هفته های بعدی، اَلک در مورد روابط اعضای هر دو زیرگروه، در رسیدن به هدف اصلی و مهم تیم، یعنی طراحی نرم افزار جدید برای نظارت از راه دور بردستگاه اصلی، مضطرب بود. او تاکید داشت که هر دو زیر گروه، مهارت لازم را دارند و می گفت که همه آنها برای رسیدن به موفقیت به هم وابسته هستند و باید کل واحدی را تشکیل دهند. او برای اینکه تیم را مستحکم تر کند، در ماه های بعد چندین بار همه اعضای تیم را دور هم جمع کرد، تجربه های مشترک ایجاد کرد، مبتکر خلق تجریبات و داستان های مشترک شد.  به دلیل تلاش های مداوم او، اعضای تیم، دیگر کل تیم را به شکل " ما " می دیدند نه " ما - و - آنها مقابل ما  ".

 


با تمرکز بر  چهار اصل تیم های چهار بعدی می توانید تیم خودتان را برای موفقیت آماده کنید

خیلی از شرکت کنندگان در جلسات تحقیقات میدانی و آموزش اجرایی ما، درک مشترک را از طریق تکنیکی به نام " ارتباط غیرکاری داخل زمان کاری " ایجاد می کنند. یعنی، صحبت هایی که در بین زمان کار انجام می شوند ولی در مورد کاری که همان موقع در حال انجام است نمی باشند. معمولا 10 دقیقه قبل از شروع بحث کاری در جلسات به این کار، یعنی بحث آزاد اختصاص می شود. ایده ی اصلی این روش این است که فرصتی برای اعضا ایجاد شود تا در مورد هر بخش از کار یا زندگی روزمره خود که دلشان می خواهند صحبت کنند، مثلا درباره شرایط محل کار، درباره خانواده و یا درباره تجربیات شخصی. این روش به افراد کمک می کند تا بتوانند محل کار و شرایط کاری همکاران خودشان در دوردست را بهتر درک کنند.  برای شروع اینگونه صحبت ها، رهبران تیم باید در شروع جلسه اهداف و محدوده صحبت ها را مشخص و گفتگو را آغاز کنند، یا اینکه 10 دقیقه سکوت را تحمل کنند و منتظر باشند که یک نفر بالاخره سر بحث را باز کند.

طی یکی از این جلسات با تیمی آشنا شدیم که تاکتیک مشابهی داشت : اعضای آن برای آشنایی بیشتر با یکدیگر، به صورت ویدیویی دفتر کارشان را به همدیگر نشان می دادند. با چرخاندن دوربین در کل اتاق، آنها می توانستند به همکاران خود در آن طرف خط، هم محل کارشان را نشان بدهند و هم چیزهایی که باعث حواس پرتیشان می شد مانند کارکنانی که در یک فضای باز کاری کنار هم نشسته بودند یا کسی که در آن نزدیکی داشت فتوکپی می گرفت و خلاصه درکی از موقعیت کاری خود به بقیه می دادند. با این روش ها، اعضای تیم می توانستند رفتار و طرز برخورد همکاران  خود در دوردست را بهتر درک کنند.



چگونه تیم خود را ارزیابی کنید  

چهار اصل توانمند سازی باتفاق هم رهنمود موثری برای شکل گیری  یک تیم اثر بخش چهار وجهی راخلق می کنند.  اگر رهبری تیمی را از قبل ایجاد شده در دست بگیرید، می توانید با تمرکز بر این چهار اصل،  زمینه های موفقیت آن را فراهم کنید.

چطور بدانیم که تلاش هایمان تاثیر گذار است؟ هاکمن طی تحقیقات خود برای سنجش میزان اثز بخشی تیم ها 3 معیار را ارائه داد: اول خروجی تیم، دوم توان همکاری اعضاء با یکدیگر و سوم رشد فردی اعضاء تیم. ما در برسی های خودمان به این نتیجه رسیدیم که این معیارها مانند قبل در ارزیابی تیم های چهار وجهی امروزی هم صدق می کنند و به رهبران توصیه می کنیم که از آنها برای کالیبره کردن تیم خود در طی زمان استفاده کنند. بهترین روش برای این منظور، ترکیبی از نظارتی ملایم ولی به صورتی منظم برای پیشگیری از بروز مشکلات و کنترل هایی به تعداد کمتر ولی به صورتی عمیق تر در هنگام بروز مشکلات است.

برای نظارت مداوم، ما بررسی سریع و ساده زیر را پیشنهاد می کنیم : هر چند ماه یکبار، تیم خود را براساس  چهار اصل توانمندسازی و سه معیار اثربخشی بررسی کنید و به هر کدام از آنها نمره بدهید. به آن معیار توانمند سازی و آن معیار اثر بخشی که کمترین نمره را آورده اند توجه ویژه ای معطوف کنید. همچنین به نحوه ارتباط آن دو با یکدیگر توجه کنید. نتیجه بررسی شما نشان خواهد داد که تیم شما در چه جایگاهی قرار دارد و همچنین مشکلات موجود را آشکار خواهد ساخت.

اگر به تشخیص عمیق‌تری نیاز دارید - شاید در هنگام مواجهه با عملکرد ضعیف تیم و یا موقع بروز یک بحران - حدود یک ساعت یا بیشتر را به این اختصاص دهید که ضمن دخالت و پادرمیانی برای حل مشکل، تیم را ارزیابی کنید. در این ارزیابی، ببینید از آن شرط های چهارگانه توانمندی که گفتیم کدامیک نمره پایینی کسب می کنند و نیزارتباط بین آن شرط های کم امتیاز و معیارهای اثربخشی تیم را به دقت بررسی کنید. مدیرانی که این کار را انجام می دهند معمولاً روابط واضحی را بین آنها کشف می کنند که بهترین مسیر رو به جلو را نشان می دهد.

می توانید هرکدام از ارزیابی های سریع وعمیق را به تنهایی انجام دهید، و یا با اختصاص امتیازات فردی به همه ی اعضاءِ تیم، تراز کلی تیم را بسنجید. برای ارزیابی کلیت تیم، باید نتیجه را باتفاق همه اعضاءِ تیم بررسی کنید. و برای ایجاد تغییر در سطح تیم ( تغییری در عملکرد تیم و نه در ملکرد یک یا چند عضو.م.) می توانید با برگزاری یک کارگاه آموزشی که در آن همه اعضا برای بحث و مقایسه نتایج دور هم جمع می شوند تاثیر عمیق تری ایجاد کنید. این روش نه تنها اطلاعات جامعی در اختیار شما می گذارد، که مانند چراغی در تاریکی است، بلکه تفاوت در دیدگاه ها را نشان می دهد و زمینه هایی را برای بحث و گفت و گو فراهم می کند. در این مطالعات دریافتیم که عمیق ترین دیدگاه ها از طریق مقایسه ارزیابی ها توسط رهبر با اعضای تیم واعضای تیم با یکدیگر ایجاد می شوند .

همکاری تیمی هیچ وقت کار آسانی نبوده است، و در سال های اخیر حتی پیچیده تر نیز شده است. و بنظر می رسد همینطور که تیم ها، روزبروز جهانی تر، مجازی و پروژه محور می شوندٰ روندهایی که کار تیمی را سخت تر می کنند،  ادامه پیدا خواهند کرد. با اتخاذ اقدامی سیستماتیک، برای آنالیز میزان پیشرفت تیم و تشخیص قسمت هایی که نیاز به بهبودی دارند است که تفاوت های معنادار در عملکرد تیم ها ایجاد می شود.



تیم خود را به این روش ارزیابی کنید

برای اینکه ببینید عملکرد تیم خودتان در چه موقعیتی قرار دارد، آن را براساس 3 معیار اثربخشی ارزیابی کنید. اگر تشخیص بهتری می خواهید، ببینید شرط های چهارگانه توانمندی در مورد تیم های متنوع، پراکندهِ دیجیتال و پویا تا چه حد جاری هستند. معمولا اثر بخشی پایین و شرایط ضعیف توانمندی به هم مربوط هستند. فهمیدن نحوه ارتباط آنها با هم به شما کمک می کند عملکرد تیم را بهبود ببخشید.

با مقیاس عددی 1 تا 5 (1 برای بدترین و 5 برای بهترین)، تیم خود را بر اساس  معیارهای زیر رتبه بندی کنید:


خروجی

آیا مشتریان ما از خروجی ما - از کیفیت، کمیت و تحویل آن - راضی هستند؟

توانایی مشارکتی

آیا دینامیسم داخلی تیم کمک می کند که با هم خوب کار کنیم؟

توسعه فردی

آیا اعضای تیم دانش، مهارت ها و توانایی های خود را بهبود می بخشند؟
 سپس به تیم خود از جنبه های زیر و از نظر شرایط اثربخشی امتیاز بندی کنید:

سمت و سویی جذاب و متقاعد کننده

آیا هدف مشترکی که واضح، چالش برانگیز (اما رسیدن به آن غیر ممکن نیست) و چشمگیر باشد داریم؟

ساختار قوی

آیا تعداد و ترکیب مناسبی از اعضا را داریم؟

آیا افراد از ابتدا تا انتها مسئول کاری که به آنها واگذار می شود هستند؟

آیا هنجارهای شفافی برای رفتار قابل قبول اعضا داریم؟

محیط و بستری حمایتگر

آیا به منابع، اطلاعات و آموزش های مورد نیاز دسترسی داریم؟

آیا پاداش مناسبی در صورت موفقیت در رسیدن به اهداف در کار است؟

ذهنیت مشترک

آیا اعضای تیم هویت مشترک قوی دارند؟

آیا به راحتی اطلاعات را با یکدیگر به اشتراک می گذاریم و موقعیت و محدودیت های یکدیگر را درک می کنیم؟

 این ارزیابی بر اساس تحقیقات بنیادین کارشناس رفتار سازمانی، ریچارد هاکمن تهیه شده است و سایت هاروارد بیزنس ریویوآن را در ژوئن 2016منتشر کرده است.


مطالب مرتبط : 

1. رهبران توانمند چه ویژگی هایی دارند؟

2. مهارت های نرم برای کنار آمدن با واقعیت های سخت ضروری هستند

3. طوفانِ فکری مجازی راهی موثر برای حفظِ نوآوری در دوران دورکاری

پاورقی :

[1]  4-D, Diverse, Dispersed, Digital, Dynamic Teams


این مطلب ترجمه ای است آزاد از مطلب منتشر شده در تاریخ June 2016 در منبع زیر که توسط گروه مترجمانِ وب‌ سایت آینده تهیه شده و صرفا جهت آشنایی با نظرات مختلف منتشر می گردد؛ بازنشر آن بدون ذکر منبع مجاز نیست و پیگرد حقوقی خواهد داشت.

برای اطلاع از تازه ترین اخبار کانادا به کانال تلگرامیِ آینده بپیوندید:           https://t.me/AyandehCanada

***

  

به نقل از: hbr.org
انتشار: October 27 بروزرسانی: October 28 گردآورنده: ayandeh.ca شناسه مطلب: 167
Copyright © 2021 ayandeh.ca All rights reserved. SEO & Developed By Behrouz Azand