طوفانِ فکری مجازی راهی موثر برای حفظِ نوآوری در دوران دورکاری

تحقیقاتِ گسترده نشان می‌دهند که تیم‌هایی که اعضاء آن ها به صورتِ ترکیبی از کار حضوری در دفتر و دورکاری مجازی فعالیت می‌کنند، می‌توانند با اتخاذِ روش‌هایی برای نوآوری، برتری و مزیت رقابتی ویژه ای بدست آورند و از تیم‌هایی که همگی در محل کار و به صورتِ حضوری فعالیت می‌کنند جلو بیفتند

بسیاری از رهبرانِ کسب و کارها ایده‌ی کار ترکیبی( ترکیبی از کار حضوری و دورکاری)  را رد می کنند. آنها می ترسند که با این روش ها در زمینه نوآوری و خلاقیت از رقیبان خود عقب بیفتند. آنها احساس می‌کنند که جلساتِ طوفان فکری حضوری و با شرکت همه اعضاء گروه، موثرتر و مفیدتر از جلساتی است که به صورت آنلاین انجام می‌شود و برای اینکه از رقبا عقب نمانند از کارکنانِ خود می‌خواهند که به دفتر برگردند و کارهایی مثل طوفان فکری را در دفتر انجام دهند.

با این حال تحقیقاتِ گسترده نشان می‌دهد که تیم‌هایی که به صورتِ ترکیبی (بخشی از نیروها به صورتِ حضوری در دفتر مشغول به کار هستند و بخشی از راه دور معمولا در منزل) فعالیت می‌کنند، می‌توانند با اتخاذِ بهترین روش‌ها برای نوآوری، برتری و مزیتی ویژه بدست آورند و از تیم‌هایی که صرفا در محل کار و به صورتِ حضوری فعالیت می‌کنند جلو بیفتند. اگر چنین است، پس این تفاوت بین باورهای رهبران و شواهد علمی از کجا و چگونه ایجاد می‌شود؟

طیِ نظرخواهی‌ای که از تعدادی از شرکت‌ها درباره‌ی استراتژیِ کار در دفتر داشتم، ریشه‌ی این مشکل را کشف کردم. اکثریت قریب به اتفاقِ رهبران در دورانِ قرنطینه روشِ همیشگی خود در برگزاری جلساتِ طوفان فکری با حضور همه کارکنان در دفتر را، عینا به جلساتِ ویدئو کنفرانس تغییر داده و سعی کرده‌اند نوآور بودن را به این طریق حفظ کنند. اما دریافته اند که کنفرانس‌های ویدئویی که یک زمان معین همه تیم در آن شرکت دارند برای ایجادِ طوفان فکری سنتی چندان مناسب نیستند و به همین خاطر احساس می‌کنند که باید کار حضوری در دفتر را مجددا برقرار کنند.

متأسفانه این رهبران به روش‌های قبلی خود چسبیده‌اند و خودشان را با ایده‌های جدیدی که در عرصه‌ی نوآوری مجازی ایجاد شده است تطبیق نداده‌اند. این عدم سازگاریِ استراتژیک با شرایط جدید، امکانِ دستیابی آنها به ابداعات، خلاقیت و نوآوری را تهدید می‌کند.

حضورِ تمام‌وقت در دفتر کار می‌تواند تهدیدی برای تغییر و نوآوری باشد

همه‌ی رهبرانی که با آنها صحبت کردم یک هدف کلی مشترک داشتند: به حداکثر رساندنِ نوآوری در کارآمدترین و موثرترین شکل ممکن. به همین منظور همه‌ی آنها سعی می‌کردند شکلِ جلساتِ طوفان فکری را  به همان ترتیب سنتی جلسات حضوری، در روشِ ویدئو کنفرانس هم تکرار کنند.

مشکل اینجا بود که هیچ‌یک از آن رهبران سعی نکرده بودند تا در مورد بهترین روش‌های نوآوری مجازی تحقیق کنند و به طور استراتژیک خود را با شرایط جدید تطبیق دهند. در عوض سعی می‌کردند روش‌های قبلی را که مبتنی بر کار در دفتر بود عینا به شیوه‌ی مجازی تکرار و به مجموعه کاری خود تحمیل کنند. اگر چه اتخاذِ این رویکرد در اوایل دورانِ قرنطینه قابل درک است اما شگفت آنجاست که آنها این رویکرد را در ماه‌های بعد نیز دنبال می‌کردند. بلافاصله پس از آنکه واکسن به طور گسترده در دسترس همه قرار گرفت، این رهبران سعی کردند دوباره سیستم کار تمام‌وقت در دفتر را مجددا برقرار کنند.

مشکلِ این روش این است که این واقعیت را در نظر نمی گیرد که شیوه‌ی دور کاری و کارِ ترکیبی که پس از کرونا ایجاد شدند رفتنی نیستند و با ما خواهند ماند. تحقیقاتِ گسترده راجع به نظر کارمندان درباره‌ی شیوه‌ی کار بعد از دورانِ واکسیناسیون نشان داد که بین 25٪ تا 35٪ درصد کارمندان می‌خواستند به صورت تمام‌وقت دورکاری کنند. بین 50٪ تا 65٪ درصد خواهانِ برگشت به دفتر کار با برنامه‌ ای ترکیبی بودند (هفته‌ای یک تا دو روز حضور در دفتر)، و فقط 15٪ تا 25٪ درصدِ آنها مایل به بازگشت کامل به دفتر کار از، یعنی تمام هفته از دوشنبه تا جمعه و 9 صبح تا 5 بعدازظهر بودند.

آمار بالا به روشنی نشانگرِ اختلاف بین خواسته‌های کارکنان و رهبرانی است که خواستارِ حضورِ تمام‌وقت همه همکاران در دفتر کار بودند. نظرسنجی‌ها نشان داد که بین 40 % تا 55% درصد از کارکنان قصد داشتند در صورتِ عدم موافقت با خواسته‌شان به دنبال شغل جدیدی باشند. ضمنا همه می‌دانیم که بسیاری از کارمندان هم به دلیل اجبارِ کارفرمایان‌شان برای بازگشت به دفتر کار، هم‌اکنون از شغل خود استعفا داده‌اند.

بدیهی است که استعفای بخش زیادی از نیروی کار و از دست دادن آنها نمی‌تواند به حضور در عرصه‌ی رقابت در نوآوری کمک کند. به همین دلیل است که گوگل در مقابل مقاومتِ گسترده‌ی کارکنانش و ترس از استعفا، از تصمیمِ خود برای اجبارِ آنها به کار حضوری در فضای باز منصرف می‌شود و به بسیاری از آنها اجازه‌ی دورکاری می‌دهد. آمازون نیز همین کار را انجام داد.

این شرکت‌های میلیارد دلاری، حتی پس از این تغییر موضع، با تصمیم گیری های متغیر و مکرری که در برنامه‌ی بازگشت به دفتر انجام دادند برای ایجادِ چشم‌اندازِ کاری پایدار در دورانِ پس از واکسیناسیون دچار مشکل شده‌اند. دیدگاه آنها برای حضور در دفتر پس از پاندمی، استعفای تعدادی ازکارکنانِ برتر و واردکردنِ ضربه‌ی جدی به روحیه و مشارکت کارکنان را به دنبال داشت. وقتی این کمپانی‌های بزرگ که ظاهرا مدیریتی عالی دارند برای گذار از این مرحله (دوران پاندمی) اشتباه عمل می‌کنند، تعجبی ندارد که مدیرانِ شرکت‌های کوچک‌تر و با منابع کمتر هم در مرحله پس از واکسیناسیون کاملا به مشکل بخورند.

اشتباه در قضاوت و تصمیم گیری، مانع از دستیابی به بهترین شیوه‌های ابداع، خلاقیت و نوآوری می‌شود

رهبران اغلب به دلیل قضاوت‌های اشتباه که به عنوانِ «سوگیری شناختی(1)» شناخته می‌شود، موفق به دنبال کردن بهترین شیوه‌های نوآورانه نمی‌شوند. به همین دلیل آگاهی از سوگیری های شناختی بسیار مهم هستند. به عنوان مثال پس زدن روش ها و ابزارهای جدید و استفاده از متدهای قبلی که به آنها عادت کرده ایم، به عنوان «سوگیریِ حفظ وضعیتِ موجود(2)» شناخته می‌شود.

یکی از سوگیری های مهم شناختی مربوط به «ثباتِ عملکرد(3)» است، که باعث می شود تا ما دیگر روش های جایگزین در برخی زمینه‌ها را نتوانیم ببینیم. به عنوان مثال سوگیری «ثبات عملکرد» منجر به این می شود که روش‌هایی را که می‌توانیم با استفاده از مجموعه‌ی ابزارها و برنامه‌های موجود در یک سازمان بکار بگیریم و در نتیجه از طوفان فکری نتایج موثرتری بگیریم، نتوانیم بینیم. همینجاست که بسیاری اوقات سندرومِ «روش‌های بیگانه(4)» پدید می‌آید و رهبران با ‌روش‌هایی بهتر فقط به این دلیل که آن روش ها در سازمان آنها ابداع نشده مخالفت می‌کنند.

در دنیای آینده‌ی کسب‌وکار، شناخت و حذفِ سوگیری‌های شناختی به منظورِ پیشرفت، به معنی عدم تعصب نسبت به گذشته و استفاده از بهترین شیوه‌های یافت شده و مبتنی بر پژوهش و تحقیق است. برای مثال شیوه کار ترکیبی که پدیده جدیدی است، شامل دورکاری همراه با یک تا دو روز کار حضوری در هفته است. در این روش اقلیتِ مهمی از کارمندان هم به طور تمام‌وقت دورکاری می‌کنند. این یکی از موثرترین راهکارهاست که مزایای زیادی را شامل می‌شود: حفظِ استعدادهای برتر، ایجاد یک فرهنگِ سازمانیِ منعطف، و مهم‌ترین مزیتی که برای ما دارد استفاده از مزیتِ نوآوری است.

طوفان فکری سنتی

طوفان فکری سنتی به این صورت است که گروه‌های چهار تا هشت نفره در یک اتاق دور هم جمع می‌شوند و درباره‌ی یک موضوعِ انتخاب‌شده، ایده‌هایی خلاقانه ارائه می‌کنند. در ابتدا هر کس ایده‌های خود را بدون هیچ‌گونه انتقادی از طرف دیگران به اشتراک می‌گذارد. پس از اینکه همه‌ی ایده‌ها ارائه شد، کارِ ویرایش ایده‌ها آغاز می‌شود تا موارد تکراری و غیر مفید حذف شوند. در نهایت گروه درباره‌ی موارد باقی‌مانده بحث می‌کنند و تصمیم می‌گیرند که کدام ایده را دنبال کنند.

تحقیقاتِ علوم رفتاری نشان می‌دهد که شرکت‌کنندگان در طوفان فکری از این جلسات لذت می‌برند و آن محیط را در خلق ایده ها موثر می‌دانند. این مزیت در تولید ایده ها از دو جا می‌آید که دانشمندان آنها را مشخص کرده‌اند. یکی هم‌افزاییِ ایده ها است؛ به این معنی که ایده‌های به اشتراک گذاشته‌شده باعثِ جرقه زدن و ایجاد ایده جدید دیگری در بقیه شرکت‌کنندگان می‌شود. بررسی‌ها نشان می‌دهد که مزایای هم‌افزایی مخصوصا هنگامی بالاست که از شرکت‌کنندگان خواسته شود به ایده‌های دیگران توجه کنند و سعی کنند از آنها الهام بگیرند.

مزیتِ دوم چیزی است که محققان آن را «تسهیل اجتماعی» می‌نامند. این مزیت، همان حمایتِ اعضا از یکدیگر به هنگامِ انجامِ یک کار مشترک است. شرکت‌کنندگان وقتی می‌بینند که به همکاران خود برای رسیدن به یک هدف کمک می‌کنند، انگیزه می‌گیرند.

موانع شخصیتی در برابر طوفان فکری سنتی

متأسفانه رسیدن به این مزایا هزینه‌هایی به همراه دارد. یکی از بزرگ‌ترین مشکلات، انسداد تولید ایده(5) نامیده می‌شود. حتما برایتان پیش آمده است که در یک جلسه‌ی طوفان فکری ایده‌ای بخاطرتان رسیده که فکر می‌کردید ایده ا‌ی عالی‌ است ولی در همان موقع شخص دیگری شروع به صحبت‌ کرده و سپس نفر دومی به آن شخص پاسخ داده و گفتگو به مسیر دیگری کشیده شده و شما فرصت مطرح کردن ایده خودتان را پیدا نکرده اید. و بعد هم زمانی فرصتِ صحبت‌کردن به شما داده شده که ایده‌تان بی‌ربط یا اضافی به نظر می رسیده است. و یا شاید حتی فراموش کرده باشید چه می‌خواستید بگویید. آیا این اتفاق برایتان اتفاق افتاده است؟

اگر هرگز چنین اتفاقی نیفتاده احتمالا فردِ برون‌گرا و خوش‌بینی هستید. با این حال افرادِ درون‌گرا این مشکل را زیاد تجربه می‌کنند. برای آنها دشوار است که ایده‌هایشان را در یک جلسه‌ی طوفان فکری گروهی بیان کنند. آنها معمولا در یک محیطِ آرام،  به تنهایی یا حداکثر با یک نفر دیگر بهتر فکر می‌کنند. آنها با قطع جریانِ مکالمه مشکل دارند و این کار باعث می‌شود ایده‌ آنها بیان‌نشده باقی بماند.

کسانی که شخصیتِ بدبینانه‌تری دارند نیز با طوفان فکری مشکل دارند. افراد خوشبین تمایل دارند مراحل ایده‌پردازی را از همان ابتدا به صورتِ شفاهی بیان کنند و ایده‌های نیمه‌کاره را به بحث بگذارند. این کار در طوفان فکری سنتی مناسب است. ولی افرادِ بدبین معمولا ایده‌ها را در ذهن‌شان پردازش می‌کنند تا مطمئن شوند که آنها بی‌نقص هستند و کسی ایرادی نخواهد گرفت. اگرچه طوفان فکری صراحتا مطرح‌کردنِ هر ایده‌ای را مجاز می‌داند اما برای افراد بدبین بسیار سخت است که بر شخصیتِ خود غلبه کنند، درست همان‌طور که برای درون‌گراها ایده‌پردازی در محیطِ شلوغ و پر سر و صدا دشوار است.

دومین مشکل عمده‌ای که افرادِ بدبین با طوفان فکری سنتی دارند دلهره از ارزیابی شدن است. بسیاری از افراد بدبین یا اعضای جوان‌تر و کسانی که موقعیتِ پایین‌تری نسبت به سایر اعضا دارند از مطرح‌کردنِ علنیِ ایده‌های خود اجتناب می‌کنند و نگران هستند که همکاران‌شان در مورد آنها چه فکری می‌کنند. علاوه بر این با وجودِ راهنمایی‌‌هایی که برای به اشتراک گذاشتنِ ایده‌های غیر متعارف و نامعمول وجود دارد بسیاری از افراد نمی‌خواهند به عنوانِ شخصی عجیب و نامتعارف به نظر برسند.

در نهایت، اعضایی که معمولا از بحث و کشمکش پرهیز می‌کنند و هوش بالا و دیپلماسیِ خوبی دارند ممکن است از مطرح‌کردنِ ایده‌های مناقشه‌برانگیزی که سیاست‌ها و روش‌های فعلی را به چالش می‌کشد یا حیطه‌ی اختیاراتِ اعضای رده بالا به خصوص مدیران را زیر سوال می‌برد، خودداری کنند. ایده‌هایی که اغلب نوآورانه هستند اما ناگفته می‌مانند.

موانع دیگرِ طوفان فکری سنتی

مشکلی که دلهره ارزیابی شدن، ایجاد می کند مربوط به مشکل تفکرِ گروهی در طوفانِ فکری است. این مساله درباره آن دسته از اعضای تیم صدق می کند که حولِ ایده‌های با نفوذترین و قدرتمندترین افرادِ حاضر در جلسه توافق می‌کنند. در مرحله‌ی ایجاد ایده، تفکرِ گروهی باعث می شود اعضایِ کم‌نفوذتر بیشتر بر تقویت و توسعه‌ی ایده‌های اعضایِ بانفوذ تمرکز کنند. در مرحله‌ی ارزیابی ایده، تفکرِ گروهی منجر به این می‌شود که ایده‌های قدرتمندتر در ارجحیت قرار گرفته و انتخاب شوند.

آخرین مشکل مربوط به تعداد اعضاء است. هر چه تعداد افرادِ شرکت‌کننده در جلسه‌ی طوفان فکری بیشتر باشد افراد فرصتِ کمتری برای بیانِ ایده‌های خود پیدا می کنند. محققان این عدم بهره‌وری را به پدیده‌ای به نام «بطالت گروهی(6) » (Social Loafing) نسبت می‌دهند. هر چه تعداد شرکت‌کننده‌ها بیشتر باشد، آنها وسوسه می‌شوند که تلاشِ چندانی برای ایده‌پردازی نکنند. آنها به درستی می‌فهمند که با کمترین تلاش و همکاری می‌توانند از نتیجه‌ی کار بهره‌ ببرند. به همین دلیل است که تحقیقات نشان می‌دهد بهترین حالت برای گروه‌های طوفان فکری سنتی، گروه‌های دو نفره است. در این حالت امکانِ دستیابی به بیشترین ایده‌های جدید وجود دارد.

مطالعات متعدد با در نظر گرفتن این مشکلات،  نشان می‌دهد که طوفان فکری سنتی برای تولید ایده‌های بدیع و نوآورانه بسیار بدتر از سایرِ روش‌ها است. البته طوفان فکری سنتی برای ایجادِ هماهنگی و همکاری در تیم بسیار مناسب است و باعث می‌شود اعضای گروه به خاطر مشارکت‌شان احساسِ خوبی داشته باشند. ولی باید بدانید که استفاده از این روش به نوآوری زیاد منجر نمی‌شود. بنابراین اگر می‌خواهید با داشتنِ نوآوری به مزیت رقابتی دست پیدا کنید یا آن را حفظ کنید، طوفانِ فکری سنتی راه مناسبی نیست.

آخرین مانع: رهبران

اغلب رهبران به من می‌گویند که نه با چنین مشکلاتی مواجه می‌شوند و نه آنها را در جلسات رواج می دهند. در پاسخ به آنها می‌گویم که علت آن است که آنها برون‌گرا و خوش‌بین هستند و دلیل برون‌گرا و خوش‌بین بودن آنها این است که این خصوصیاتِ شخصیتی، کارِ رهبری را تسهیل می‌کند. رهبران بنا به تعریف، مرکز قدرت در جلسات طوفان فکری هستند؛ آنها می‌توانند بدون هیچ مشکلی هر زمان که بخواهند صحبتِ دیگران را قطع کنند و تفکر گروهی اعضا حولِ ایده‌های آنها ائتلاف می‌کند. از آنجا که نتیجه‌ی جلسه‌ی طوفان فکری متعلق به رهبران است و بنابراین انگیزه‌ی بالایی هم دارند، آنها دچار بطالت گروهی نمی‌شوند. این یک موردِ کلاسیک از « سوگیری نقطه‌ی کور» است؛ تمایلی که ما برای ناآگاه ماندن از نقص‌های شناختی خودمان داریم.

وقتی از رهبران می‌خواهم که این مسائل را در مورد کارکنانِ خود بررسی کنند، کارکنان به آنها می‌گویند که همه‌ی این موانع و یا بیشترشان را تجربه کرده‌اند. این باعث می‌شود رهبران متقاعد شوند که طوفان فکری سنتی راهکار مناسب و چاره‌گشایی نیست.

طوفان فکری مجازی

برگزاری طوفانِ فکری سنتی از طریق ویدئو کنفرانس، در مقایسه با حضور پر انرژی همکاران در یک اتاق کنفرانس کوچک جایگزین ضعیفی است، بنابراین طوفان فکری سنتی به روش مجازی نمی‌تواند از مزیتِ «تسهیل اجتماعی» بهره ببرد. همچنین مشکل دلهره از ارزیابی شدن هم مثل طوفان فکری سنتی بجای خود باقی می ماند. جای تعجب نیست که رهبران مسئول نوآوری آن را دوست ندارند.

خلاصه اینکه برگزاریِ جلساتِ طوفان فکری سنتی از طریق ویدئو کنفرانس روش کم بهره ای است. رهبران باید این وسوسه را که جلسات حتما باید برای همه افراد بصورت همزمان برگزار شود را کنار بگذارند. در عوض باید بهترین شیوه‌های برگزاریِ طوفان فکری مجازی غیر هم‌زمان را اتخاذ کنند.

مرحله‌ی اول: ایجاد ایده‌ی اولیه
هر یک از اعضای گروه ایده‌ی خود را از طریق کامپیوتر در یک صفحه‌ی گسترده‌ی باشتراک گذاشته شده در بین اعضا وارد می‌کند. نرم‌افزارهای زیادی برای این کار وجود دارد. من معمولا برای ساده‌سازی جلساتِ طوفان فکری، از نرم‌افزارِ گوگل فُرم (Google Forms) استفاده می‌کنم که یک صفحه گسترده‌ی گوگل با امکان پاسخ‌دهی در اختیارم قرار می‌دهد.

برای دستیابی به «تسهیل اجتماعی» در یک جلسه‌ی دیجیتالی مشترک، هر یک از اعضای گروه می‌تواند ایده‌هایش را وارد این صفحه کند. همه‌ی اعضا از طریق تماسی یک ساعته در ویدیو کنفرانس شرکت می‌کنند، میکروفون خود را خاموش کرده اما بلندگوها را روشن نگاه می دارند. شرکت در کنفرانس به صورتِ ویدیویی اختیاری است (هر چند که ویدیویی بهتر است). اگر کسی سوالی دارد که برای وضوح بیشتر در موضوع مورد بحث مفید تشخیص می دهد، می‌تواند میکروفون خود را روشن کرده و بپرسد، اما باید از طوفان فکری با صدای بلند خودداری کند.

تحقیقات نشان داده است که برای به دستیابی به ایده‌های جدیدِ بیشتر، باید از اعضا خواسته شود که تا حد امکان بر خلق ایده‌های بیشتر تمرکز کنند و بدانند که تمرکز بر کمیتِ ایده‌ها است نه کیفیتِ آن ها. همچنین اعضا باید تشویق شوند تا در ایده‌های خلاقانه‌شان، تناقض بین اهداف مختلف و اغلب متضاد را در نظر بگیرند، مثلا تضاد بین حداکثر کردن نتایج و کاهش هزینه‌ها یک نمونه از اهداف متعارض است . شواهدِ علمی حاکی از آن است که آگاهی و تمرکز بر متضاد بودن برخی اهدافِ، نوآوری را تسهیل می‌کند.

برای جلوگیری از وقوع مشکل «دلهره از ارزیابی شدن» صاحبان ایده‌های پیشنهادی باید ناشناس بمانند. با این حال رهبر تیم باید بتواند بعدا پیشنهادهای هر شخص را از زاویه پاسخ‌گو بودن پیگیری کند، پاسخ‌گو بودن به بالا بردنِ تعداد ایده‌های جدید کمک می‌کند.

مرحله‌ی دوم: شسته‌رفته کردنِ ایده
برگزارکننده‌ی جلسه‌ی طوفان فکری با دسترسی به صفحه‌ی گسترده، موارد تکراری را حذف می‌کند، ایده‌ها را دسته‌بندی می‌کند و برای همه‌ی اعضا ارسال می‌کند. می‌توان به همه یا برخی از اعضا نیز امکانِ دسترسی به صفحه گسترده‌ی گوگل را داد که در صورتِ لزوم به صورتِ غیر هم‌زمان کار کنند. اگر از حالتِ دوم استفاده می‌کنید برای ناشناس‌ماندن نزدِ بقیه‌ی همکاران، جی‌میل‌های یک‌بار مصرف ایجاد و استفاده کنید.

مرحله‌ی سوم: ارزیابی ایده
پس از مرتب‌شدنِ ایده‌ها، اعضا به صورتِ ناشناس نظرات‌شان را در مورد ایده‌های همدیگر اعلام کرده و به آنها امتیاز می‌دهند. برای مثال در یک گروه 6 نفره هر ایده باید 5 نظر و امتیاز داشته باشد. هر ایده حداقل باید از سه جهت مورد ارزیابی قرار گرفته و از نظر تازگی و اورجینال بودن، کاربردی بودن و مفید بودنِ از 1 تا 10 رتبه‌بندی شوند. موضوعات خاص دیگری را هم برای رتبه‌بندی‌ می توان به سه مورد قبلی اضافه کرد.

مرحله‌ی چهارم: ارائه‌ی ایده‌های بازنگری‌شده
پس از اظهار نظر درباره‌ی ایده‌ها و رتبه‌بندیِ آنها، اعضا یک بارِ دیگر شروع به ایده‌پردازی می‌کنند؛ این‌بار کار آنها این است که ایده‌های قبلی را بر اساسِ بازخوردی که گرفته اند مورد بازبینی قرار ‌دهند و یا با الهام از ایده‌های دیگران، ایده‌های جدید دیگری را ارائه کنند. در هر دو حالت ترکیبِ دیدگاه‌های اعضا با هم باعث می‌شود که همگی از فواید هم‌افزایی بهره ببرند.

مرحله‌ی پنج: مرتب‌ و شسته‌رفته کردنِ ایده‌های بازنگری‌شده
مرحله‌ی بعد مرتب‌کردن و دسته‌بندی‌کردنِ ایده‌های تجدید نظر شده است. روش کار در این مرحله مشابه مرحله‌ی دوم است.

مرحله‌ی ششم: ارزیابی ایده‌های تجدید نظر شده
به دنبالِ مرحله پنج، یک بار دیگر اعضا نظرات‌شان را در مورد ایده‌های بازنگری‌شده ارائه می‌کنند و ایده‌ها را بر اساس امتیازشان رتبه‌بندی می‌کنند. دقیقا مشابه با مرحله‌ی سه.

مرحله‌ی هفتم: برگزاری جلسه برای بحث در مورد ایده‌ها
در این مرحله در صورت امکان بهتر است جلسه‌ای با شرکت همه‌ی اعضا تشکیل شود تا ایده‌ها به بحث گذاشته شود. در این مرحله نیازی به ناشناس‌ماندن نیست، زیرا رتبه‌بندی‌ها و نظرات در مورد ایده‌ها روشن و مشخص است. اعضای گروه تصمیم می‌گیرند که کدام ایده‌ها باید فورا در دستور کار قرار بگیرند، کدام‌ها در برنامه‌ی میان‌مدت قرار می‌گیرند و کدام ایده‌ها فعلا ارجحیتی ندارند یا حتی می‌توانند کنار گذاشته شوند. سپس در موردِ مراحل بعدیِ اجرا تصمیم گرفته می شود و مسئولیتِ هر یک از اعضا برای مشارکت در کارهای مختلف تعیین می‌شود.

برگزاری این نوع جلساتِ برای کارکنانی که به صورت تمام‌وقت دور کاری می کنند آسان است. البته بهتر است که  مراحل اول تا ششم به صورتِ مجازی توسط اعضایی که دورکاری می‌کنند، و مرحله‌ی هفتم به صورتِ حضوری در دفتر انجام شود. با این حال مهم است که برای جلوگیری از مشکلاتی چون انسدادِ خلق ایده، دلهره از ارزیابی شدن توسط دیگران و دنباله روی از دیگران و تفکر گروهی، مراحل اول تا ششم در دفتر انجام نشود.

لازم به ذکر است که شما می‌توانید به جای تشکیل جلسه، از طریق تبادل پیام‌ های انفرادی به افراد مختلف هم، به همان نتیجه برسید. با این حال در تجربیاتی که من برای کمک و تسهیلِ جلساتِ طوفان فکری مجازی داشتم، تشکیلِ جلسه سبب می‌شود هنگامِ کار بر روی ایده‌های ابتکاری پیچیده و بحث‌برانگیز، ارتباطِ درستی بین اعضا برقرار شود و آنها زیاد دچار سردرگمی نشوند.

آیا طوفان فکری مجازی کارآمد است؟
به نظر می‌رسد طوفانِ فکری مجازی موانعِ بزرگی را که پیشِ روی طوفان فکری سنتی (حضوری) قرار دارد حل می‌کند. اما سوال اصلی این است که آیا طوفان فکری مجازی جواب می‌دهد؟

تحقیقاتی که در حوزه‌های اقتصاد رفتاری و روانشناسی رفتاری انجام شده این نتیجه را تأیید می‌کند که طوفان فکری مجازی نسبت به طوفان فکری حضوری مزایای مختلفی دارد. به عنوان مثال مطالعه‌ای که بر روی گروه‌های مجازی و حضوری و مقایسه‌ی آنها با یکدیگر انجام شده نشان می‌دهد که اگرچه اعضا نسبت به شرکت در جلساتِ حضوری احساسِ بهتری درباره همکاری داشتند اما این احساس گمراه‌کننده بود؛ و این طوفان فکریِ مجازی بود که توانست ایده‌های بیشتری خلق کند. در حالی که طوفان فکری سنتی (حضوری) ممکن است بسیار سرگرم‌کننده‌ به نظر برسد ولی در واقع نتایج اشتباهی به همراه دارد.

 گروه دیگری از محققان تأثیرِ تعداد اعضای گروه را مورد بررسی قرار دادند. مشخص شد که هر چه تعداد اعضای شرکت‌کننده بیشتر باشد از نظر تولیدِ ایده، مزایای بیشتری در طوفان فکری مجازی وجود دارد. دلیلش این است که در طوفان فکری مجازی، مشکلِ بطالت گروهی وجود ندارد. هر یک از شرکت‌کنندگان به تنهایی کار می‌کنند و می‌دانند که باید چند ایده‌ی تازه و بدیع ارائه دهند، که البته اصیل‌‌ و بدیع‌بودنِ ایده‌ها با امتیازدهی و رتبه‌بندی اعضای گروه بصورت ناشناس تعیین می‌شود.

در واقع تحقیقات نشان می‌دهد که در طوفان فکری حضوری هر چقدر تعداد اعضاء بیشتر باشد، آنها کمتر ایده‌های بدیع ارائه می‌کنند، اما در مورد طوفان فکری مجازی کاملا برعکس است. یعنی با تعداد افراد بیشتر ایده‌های بدیعِ بیشتری هم از هر فرد دریافت می‌کنید. این امر احتمالا به خاطرِ مزیتِ هم‌افزایی است؛ هر چه ایده‌های بیشتری جمع شود شرکت‌کنندگان تشویق می‌شوند باز هم ایده‌های دیگری ارائه دهند.

یکی از مزیت‌های پنهانِ طوفان فکری مجازی پس از اتمامِ مراحل اولیه‌ی طوفان فکری به دست می‌آید. در حالی که در طوفان فکری سنتی به دلیلِ یادداشت‌های پراکنده و فرّار بودنِ حافظه‌، ایده‌ها به صورتِ کامل ثبت و ضبط نمی‌شوند، محققان دریافتند که ثبتِ کامل ایده‌ها در طوفان فکری مجازی گنجینه‌ای از ایده‌های نو و بدیع را در اختیار شما قرار می‌دهد و بسیار مفید است. با تغییرِ شرایط، ایده‌هایی که در گذشته کاربردی و مفید به نظر می‌رسیدند ممکن است دیگر ضرورت نداشته باشند و برعکس ایده هایی که الان بدردنخور به نظر می رسند ممکن است در آینده کاربردی و مفید باشند. در روش جدید، اعضای گروه همیشه می‌توانند به ایده‌های قبلی مراجعه کرده و آنها را مجددا رتبه‌بندی کنند.

تجربه‌ی من در پیاده‌سازی برای مشتریان نیز نتایج بالا را تایید می‌کند. البته در ابتدای به کار گیری این روش  بسیاری از شرکت‌کنندگان در طوفان فکری مخصوصا افرادی که برون‌گرا و خوش‌بین، و دارای پست‌های بالای مدیریتی هستند از خشک‌بودنِ این روند گِله می‌کنند. چرا که دیگر از سرگرمی و ملاقات با یکدیگر و مشارکت در ایده‌پردازی که قبلا دور یک میز انجام می‌شد، خبری نیست.

در مقابل بیشترِ شرکت‌کنندگانی که درون‌گرا هستند به سرعت به این روش روی می‌آورند چون باعث می‌شود از یک محیط شلوغ و پر سر و صدا که نمی‌توانند در آن تمرکز کرده و فکر کنند رها شوند. و نیزشرکت‌کنندگانی که آدم‌های بدبین یا دارای رتبه‌های کاری پایین‌تری هستند احساسِ راحتی می‌کنند، چون به خاطر عقایدشان مورد قضاوت قرار نمی‌گیرند و در مرحله‌ی ارزیابی خیلی راحت و بدون نگرانی می‌توانند ایده‌های دیگران را مورد انتقاد قرار دهند.

بعد از دو یا سه جلسه حتی افراد برون‌گرا از جمله رهبران به این شیوه تمایل پیدا می‌کنند. آنها هر چند گاهی اما با اکراه، اعتراف می‌کنند که این فرایند ایده‌های بدیع‌تری نسبت به طوفان فکری سنتی ایجاد می‌کند. دیده شده است که بسیاری از گروه‌های کاری ترکیبی( کسانی که هم دورکاری می کنند و هم در دفتر حضور پیدا می کنند) که برای این فرایند آموزش دیده‌اند و برای انجامِ مراحل یک تا پنج این حق انتخاب به آنها داده شده که یا در دفتر باشد یا به صورت مجازی در جلسه شرکت کنند، تقریبا همیشه ترجیح می‌دهند این مراحل را به صورت طوفان فکری مجازی انجام دهند و فقط برای انجام مرحله‌ی ششم در دفتر حضور یابند.

این روش باعث خلق بیشترین تعداد ایده‌های جدید می‌شود و می‌تواند از مزیتِ نوآوری بهره ببرد. همچنین با متعادل‌کردنِ خواسته‌های افرادِ درون‌گرا و برون‌گرا، افراد خوش‌بین و بدبین، و اعضا با رتبه‌های پایین و بالای شغلی، مطلوب‌ترین تجربه را برای اکثریتِ اعضا فراهم می‌کند. مخصوصا رهبرانی که عاقلانه فکر می کنند و اولویت‌شان‌ را بر این قرار می‌دهند که همگی افرادِ درون‌گرا، بدبین و اعضای رتبه‌پایین را به تیم وارد کنند. آنها نهایتا طوفان فکری مجازی را مفیدتر می یابند.

نتیجه‌گیری
اگر می‌خواهید در آینده‌ی کسب‌وکارتان به مزیتِ نوآوری دست پیدا کنید، باید از پایبندی متعصبانه به روش‌های نوآورانه‌ی قبل از همه‌گیری اجتناب کنید. در عوض برای آینده و دورانی که در دفتر حضور پیدا خواهید کرد باید بهترین شیوه‌های مبتنی بر تحقیق را برای امر مهم نوآوری اتخاذ کنید. یکی از آنها طوفان فکری مجازی است. با بکار گیری این روش، همکاران شما در تیم‌های ترکیبی و دورکار، به شما مکم خواهند کرد تا یک مزیتِ رقابتی واقعی در زمینه نوآوری کسب کنید.

مقالات مرتبط : 
1. تحقیقات نشان می دهند که توانایی همدلی و درک دیگران تبدیل به مهمترین مهارت رهبری در دوران پس از همه گیری شده است

2. چرا توانایی های خودمان را نمی بینیم؟

3. رهبران توانمند چه ویژگی هایی دارند؟

این مطلب ترجمه ای است آزاد از مطلب منتشر شده در منبع زیر که توسط گروه مترجمانِ وب‌ سایت آینده تهیه شده و صرفا جهت آشنایی با نظرات مختلف منتشر می گردد؛ بازنشر آن بدون ذکر منبع مجاز نیست و پیگرد حقوقی خواهد داشت.

برای اطلاع از تازه ترین اخبار کانادا به کانال تلگرامیِ آینده بپیوندید:           https://t.me/AyandehCanada

به نقل از: thedecisionlab.com